Früher stand Governance oft für dicke Handbücher, die niemand las. Heute zeigt sie sich in Kalendern, Meeting-Serien und Chat-Kanälen. Wer darf was entscheiden. Wer wird nur informiert. Wer trägt die Verantwortung, wenn eine Änderung im System den Monatsabschluss verzögert. Im ersten Modell liegt die Steuerung fast komplett im Finanzbereich. Der CFO-Bereich führt, die IT liefert. Entscheidungen zu Reporting-Strukturen, Kontenplänen oder Schnittstellen fallen in Gremien, die von Finanzseite vorbereitet werden. Die Vorteile liegen auf der Hand: Fachliche Konsistenz, klare Ansprechpartner, wenig Überraschungen im Abschlusskalender. Gleichzeitig entstehen Schattenstrukturen. IT-Teams werden spät eingebunden, technische Risiken tauchen erst auf, wenn es brennt. Roadmaps kollidieren mit Wartungsfenstern. In der Praxis erkennst du dieses Modell daran, dass Projektentscheidungen gerne mit dem Satz enden: Das klären wir noch mit der IT. Die Frage ist nur, wann und mit welchen Folgen für Qualität und Tempo.

Das zweite Modell setzt auf ein gemeinsames Steering Committee. Finanz- und IT-Leitung sitzen am selben Tisch, Projektleitung und Architektur sind regelmäßig dabei. Auf dem Papier wirkt das ausbalanciert. In der Realität entscheidet die Vorbereitung. Wer liefert die Unterlagen. Wer formuliert Entscheidungsoptionen. Wer kontrolliert die Agenda. Wenn diese Arbeit überwiegend aus dem Finanzbereich kommt, kippt das Gremium schnell in Richtung Freigabestelle für Fachwünsche. Kommt sie vor allem aus der IT, dominiert die Sprache von Releases, Plattformen und Risiken. Um dieses Modell nutzbar zu machen, brauchst du bewusst geteilte Verantwortung. Gemeinsame Templates für Entscheidungsanträge. Klare Kriterien, wann ein Thema in das Gremium gehört und wann nicht. Und die Bereitschaft, auch unangenehme Punkte wie technische Schulden oder unklare Datenverantwortung offen auf die Tagesordnung zu setzen. Sonst bleibt das Steering Committee nur eine Bühne für Statusberichte.

Im dritten Modell verschiebt sich Governance in Produktstrukturen. Statt großer Programme gibt es Produktteams für Themen wie Management Reporting, Planung oder Abschlusssysteme. Jede Einheit hat eine Mischung aus Finanz- und IT-Kompetenz, dazu einen klar benannten Product Owner. Entscheidungen werden dort getroffen, wo die Arbeit passiert. Klingt modern, schafft aber neue Fragen. Wer hält den roten Faden über alle Produkte hinweg. Wer schützt regulatorische Anforderungen, wenn mehrere Teams an denselben Daten ziehen. Wie stellst du sicher, dass lokale Optimierungen nicht die Gesamtarchitektur zerreißen. In der Praxis hilft ein einfacher Rahmen. Ein gemeinsames Entscheidungsraster, das alle Produktteams nutzen. Ein übergreifendes Forum für Querschnittsthemen wie Stammdaten, Kontenpläne oder Berechtigungskonzepte. Und ein verständliches Bild, welche Entscheidungen lokal fallen dürfen und welche zwingend zentral abgestimmt werden müssen.

Statt lange über Begriffe zu streiten, kannst du Governance-Modelle mit einer simplen Vergleichstabelle greifbar machen. In der ersten Spalte listest du typische Entscheidungstypen: neue Kennzahl, zusätzliche Datenquelle, Änderung am Kontenplan, Anpassung der Abschlussfristen. In der zweiten Spalte notierst du, wer aktuell entscheidet. In der dritten, wer aus deiner Sicht entscheiden sollte. Danach ordnest du die Zeilen grob einem der drei beschriebenen Modelle zu. So wird sichtbar, wo deine Organisation bereits produktorientiert arbeitet und wo sie noch stark hierarchisch tickt. Wichtig ist, dass du die Tabelle nicht als Schulungsunterlage verstehst, sondern als Gesprächsanlass. Welche Muster überraschen. Wo gibt es Grauzonen. Wo widersprechen sich Wahrnehmung und Dokumentation. Genau dort liegen die Punkte, an denen sich Zusammenarbeit zwischen Finanz- und IT-Teams konkret verbessern lässt.